——南江改革管理工作的一点体会
二、立足自身产能协助营业接单
在集团分工框架下 ，南江作为生产工厂 ，生存的价值在于持续不断的生产制造出合格的产品 ，并有效配合营业部的接单计划提供更具竞争力的加工价。
有订单工厂才有工开 ，在收到营业预告的订单时 ，因应客户、款式、单量的大小 ，特别是数量大的款式 ，会召集办房研究怎样才能好做 ，报什么样的价格才能配合营业接到订单。充当实际生产执行和生产成本参谋双重角色。
三、创新推动精益生产及目标管理
（一）工艺创新——产前研究技术改良
由办房师傅牵头 ，IE组以瓶颈工序缝挑为中心 ，在做产前试生产办时深入研究。大货做产前试生产办时 ，从纺毛、织机、缝盘、挑撞至后整各工序必须提出该款大货做试生产办时出现的问题 ，由IE组深入车间各工序了解并详细记录各工序提出的问题 ，会同吓数师傅、划花师傅及电机技术员共同探讨 ，根据各工序提出的问题、建议 ，结合大货要求 ，原则上以缝、挑工序为中心 ，以让工人好操作、节省时间、提高效率、稳定质量为原则 ，以缝挑倒推电机 ，在工艺上尽可能以机器代替手工 ，减少手工操作 ，以提高效率、稳定质量。
在一些小细节上下功夫。比如：划花动作的精改节省织机时间提高电机效率；电机能直接套针即改电机套针织、减少缝盘锁眼；特殊款由吓数、划花直接做记号 ，便于缝盘及后道工序操作、对位 ，车唛位置亦是如此；开胸款直接留钮位 ，缩减开钮门时的点钮位工序；规定各款大货间纱的具体转数、织法 ，减少间纱的用量及利于缝盘操作等等具体措施。
（二）制程创新——工序整合流程缩短
南江缝挑吊挂自2014年4月份开始运作 ，缝挑吊挂在线涵盖缝、挑、车衫脚/袖咀、照灯、拉眼、初查补等6个工序 ，即由大货衫片上线到下线一条龙吊挂流水生产后 ，成品可直接入洗水工序 ，比传统的缝挑工序减少了工序间的搬运、等待等浪费。2015年10月份后整吊挂开始运作 ，整条吊挂在线涵盖车唛（车唛唛采用自车自剪 ，减少用工）、烫衣、度尺、总检4个工序 ，利用流水线生产大大提高了生产效率 ，促进生产效益。
从缝挑到后整装箱这些工序 ，传统车间需要4个车间运转 ，利用吊挂流水线生产后 ，仅需2个车间运转 ，既节省空间 ，又减少货物人工运转和等待浪费。吊挂流水线上可采集和显示实时生产资料 ，直观清晰 ，工人之间互相比对实时的计件资料 ，你追我赶相互竞速 ，大大促进生产高速运行 ，营造良好的生产氛围。
（三）计划创新——创新生产计划与执行安排
缝挑、后整吊挂流水线能够紧密地衔接 ，有效地运作 ，离不开产前周密的生产计划与安排以及IE标准工时测定 ，更离不开南江团队的高效配合和紧密协作。
定期每周五两个会 ，星期五上午大货产前会 ，下午生产计划会 ，周周如此。其中 ，生产计划会主要着重于研讨和布署下述事项：
1.全自动电脑横机车间预排出各针种、各批大货预开机台数、预完片期。首要突出各针种需织天数 ，清晰地列出各针种后接单需织天数 ，以便一目了然的看到各针种的货源情况。
2.以瓶颈缝挑工序为中心 ，根据本厂、分厂的实际产能 ，结合各批货期及生产时间 ，优先满足本厂六条缝挑吊挂的产能 ，余下再分配给分厂生产。超出产能部份及时拿出来调整及疏通消化。
3.根据货期 ，依据设备生产效率高低 ，分配产能时 ，采取先吊挂生产线再传统车间的调配方案。当具体批号后整所涉及的工序比较多、杂的情况下 ，根据具体批次的款式结合该批次大货货期 ，合理、有序地安排各批号货期。
4.紧跟生产计划 ，安排和落实具体生产 ，各工序间紧凑衔接 ，尽最大可能避免因转批产生的效率浪费、质量不稳定、次衫增多等浪费现象。
（四）目标管理的跟踪和控制——严密监控计划
目标管理指的是由企业领导层制定一定时期内整个企业期望达到的总目标 ，然后由各部门和全体职工根据总目标的要求 ，制定各自的小目标 ，并积极主动地设法实现这些目标的管理方法。
依照集团惯例 ，南江厂每年也有一个生产总目标 ，这个目标量年初制订后 ，南江便根据自己的生产任务目标 ，组织和落实各工序生产力及生产安排。
做为工厂高层领导 ，必须清晰掌握本厂各大工序日产量、月产量及年产量 ，掌握各阶段、各客户、各针种货源情况 ，必须做到心中有数。
生产计划会上制定的各批次生产计划 ，细致到根据各批次的织片时间电机需开多少台机台 ，才得以匹配缝盘吊挂生产进程 ，以及各工序衔接期限 ，日目标完成数 ，均须详细阐明；岷 ，各车间主任 ，包括厂级领导 ，均须善用收发系统资料 ，每天跟踪各工序实际完成数 ，并与目标数量对比 ，发现差异及时提醒 ，找出原因及时纠偏。
四、强化团队 ，培养骨干人才
南江不断在团队打造上下功夫 ，增强责任意识、强化团队协作 ，培养团队骨干人才 ，营造团队向心力。通过近几年来一次次直面挑战、攻坚克难 ，不断打磨、不断磨砺 ，一支颇具战斗力和爆发力的团队日趋成形。在本次新客户帽子款赶货中 ，得到了充分展现。一个个小团队汇聚成一个强有力的大团队 ，扭成一股绳 ，为同一个目标 ，高效协同 ，顺利完成任务。
南江团队的思想素质总体上都很不错 ，但是现今的社会经济和科技均发展太快 ，使得团队在管理意识上跟不上发展的快节奏 ，特别是中基层管理团队。虽然制定一系列运作措施和规定 ，但是执行到中基层仍显执行力度的不足 ，未能完全达到公司管理层的要求 ，特别是质量管制方面。其中 ，有部分原因与中基层管理的薪资收入水平有直接关系 ，当然还有其它方面的因素 ，需要公司在机制上给予更多地关注、更多的激励措施 ，改革和创新工作方式方法和管理激励机制 ，以充分调动中基层管理团队的积极性 ，特别是班组的工作激情和战斗力 ，跟上快速发展的节奏 ，适应更高的要求和挑战。
五、提升产能 ，强化核心竞争力
这几年运作下来 ，特别是承接优衣库客户订单后 ，客户要求快速交货 ，但周边羊毛衫厂却日益萎缩。期望周边厂要做到我们要求的短期生产、快速交货是不现实的。
作为一名工厂管理者 ，我深切体会到 ，888集团立足于代工 ，客人之所以下单给888集团 ，除了888集团具有在出现问题时有对客户负责的能力外 ，还在于888集团自身具有强大的生产加工能力 ，这是我们所具有的、有别于其他公司的核心竞争力。南江清楚地认识到这一点。要做到客人要求 ，唯有工厂自强 ，才能达到客户提出的要求。
有鉴于此 ，几年来 ，南江始终围绕强化内部生产能力建设 ，不断锤炼和提升 ，逐步加大和提高自身生产能力。本厂和分厂协同联动、紧密配合 ，锻造出一支具有战斗力、爆发力的队伍。同时 ，不断通过改革创新生产工艺和管理方式方法 ，千方百计优化工艺流程降低生产难度 ，提升生产效率促效益 ，通过一系列的改革创新 ，既提高了工人收入 ，让888集团工人凭借自身努力拼搏赚到钱 ，又让公司生产力得到极大的巩固 ，顺利完成集团交付的生产任务。最终创造出生产员工和公司的双赢局面。
南江在这几年的实际运作中 ，通过不断创新求变、强化责任、务实工作 ，团队紧密团结协作 ，在工厂管理、工序工艺优化、自身生产力巩固和强化方面做出了些许探索和创新 ，但需要精进的地方还很多。通过诸多客户频繁到访走厂时所提出的看法、问题 ，南江团队深入分析 ，比对差异、消化吸收 ，创新工作方式方法 ，从中学到不少有益的意见和经验。
随着科技的快速进步 ，可以预见在不远的将来 ，将会有更多先进的自动化装备在企业应用。从劳动密集型到技术密集型 ，先进技术和装备的不断应用 ，正在逐步推动和改变着现有行业的技术变革和运行方式。转变思路、创新工作、与时俱进 ，主动适应和吃透先进装备和技术 ，借助新装备新技术 ，形成新的更高水平的核心竞争力 ，将企业整体水平推向一个新的发展高度。
